打造新的道路，推广自己的产品，能够以新的面貌展现在大众面前。

从1985年抡起锤子当众砸冰箱开端，海尔集团首席执行官张瑞敏身上就贴上了十分明显的“革新”标签。这位已年逾67岁的公司家，从未中止对公司开展和办理哲学的考虑，其办理思维在我国工商业界享有首领位置。

在张瑞敏的带领下，作为传统家电制作标杆的海尔，近几年来都把劲儿使在了自我“折腾”上。由于张瑞敏信仰：“没有哪一个公司不折腾就能成功。”曩昔几年，海尔酝酿了“人单合一”、“公司途径化、职工创客化、用户个性化”这么的办理形式变革，遭受了无穷的阻力和不理解。

但如今来看，海尔的困难探究实际上正走出了一条逐步明晰的通往将来之路。其深耕用户团体的敞开式立异形式盈利渐现，以及互联网转型形式的探究也进一步得到商场的必定。

2015年，海尔集团全球销售额为1887亿元人民币，比2014年的2007亿元有所下滑，但利润从150亿元增加到了180亿元，同比增加20%。营收的下滑早在张瑞敏意料以内，他曾用“飞翔中替换引擎”来比方海尔在转型中面对的压力，“你不能硬着陆，能够减慢速度，但不能减到失速，一同还要抢时刻把引擎换了”。

短短半年以内，国务院总理李克强就在不一样场合，五次点赞海尔创业立异形式，称海尔“创业多年，童心未泯”。张瑞敏掌握下的海尔立异形式的探究，也成功引起了全球重视。

不断折腾的十年

2016年新年伊始，海尔宣布斥资54亿美元收买美国通用电气(GE)家电事务，变成我国家电公司迄今最大的一笔海外并购案。而在曩昔30多年中，GE曾是我国公司学习的榜样。如今这笔收买案被外界视为新旧交替的象征。张瑞敏和他的海尔形式，也不断增加地被公司界讨论和学习。

如今的海尔现已不能称之为是一个家电公司，而是一个互联网的途径。“互联互通新生态，共创共赢新途径，这个是海尔集团的方针。”海尔集团董事局副主席、轮值总裁梁海山9日在我国家电及消费电子博览会的一场讲演中谈道。

在梁海山看来，曩昔的转型可谓“苦楚”，但为何要坚决推进这么的转型，是根据互联网关于传统形式的推翻及应战。“传统的商业形式，从分工式到分布式，带来的是传统公司与用户别离，利益有关方之间进行利益博弈，它所构成的影响，即是立异慢，公司关闭的系统，无法跟上年代的开展。”梁海山说道。

海尔这场向互联网转型的试验能够追溯到2000年。其时，张瑞敏在瑞士参加达沃斯举行的世界经济年会，大会上的一句主题语“让咱们打败满意感”令张瑞敏影响尤为深入。

从瑞士归来后，张瑞敏颇有感受地写了一篇文章，叫《新经济之我见》，其间谈到“不触网，就逝世”。“请求咱们一定要触网，但怎样触？触到啥程度？怎样改动？如今还没有底，不过这个思维是早现已有了。后来咱们又让全部的职工构成一个一致，没有成功的公司，只要年代的公司，假如公司跟不上年代，曩昔全部的成功都等于零，等于咱们全部从零开端。”

2005年，海尔提出“人单合一”的办理形式，随后又启动了1000天的流程再造。

2012年底，海尔宣布正式进入网络化战略期间，向途径型公司转型。

两年后，海尔进一步提出“公司途径化、职工创客化、用户个性化”的“三化”战略主题，全面推进途径公司的转型和落地。

曩昔十年，海尔一向在不断试错的进程中积极探究互联网转型形式，如今已将自身界说为才智日子解决计划全进程的资本结合者和效劳提供商。如今，海尔已在三个方面发生了变化：榜首是公司，从传统的公司转型成一个互联网公司，变成互联网的一个节点；第二是品牌，从曩昔说到海尔，咱们联想到的是家电，如今说到海尔咱们能够想到创客；第三个方面是职工，从雇佣者变成了创业者，每一个职工都能够在海尔途径上创业，直接面对用户，发明价值。

推翻传统制作形式

在我国，“无人工厂”、“智能工厂”的概念被提及不少于十年，但是真实付诸实践的公司却并不多。工厂无人化变革不只涉及技能和本钱疑问，由此开释的很多剩余劳动力如何安顿，也让公司伤透脑筋。海尔的互联工厂，历经了十年的历程，变成家电公司中执牛耳者。

梁海山在讲演中指出，海尔对制作形式的推翻，即是要从大规模制作转型到大规模的定制，由于传统的大规模的制作产销别离，构成了如今产能过剩、库存高企、报价混战等难题。

海尔家电工业集团副总裁、供给链副总经理陈录城向年代周报记者进一步解释道：“2005年，海尔就曾提出完结零库存的方针，当时咱们的库存是职业里边最低的，全部职业的库存是咱们的30倍。家电职业的供货商变革，重点是去库存。如今咱们互联工厂形式的探究，即是为了完全消除库存。”

据年代周报记者了解，如今海尔现已建成了全球抢先的七个互联工厂样板，正在完结全工业链的通明制作，用户能够在网上赏识商品诞生的每一个进程，能够参加名副本来的体会。

在需要端，海尔把顾客由消费者转变为能够经过网器进行交互的用户，发明有用的需要；在供给端，出产线上出产的每一台商品，都是有用户信息的，这台商品是谁的，都事先知道，完结有用供给。

“在这个途径上，咱们前端和用户的构思、需要联系起来，后端和互联工厂联系起来，完结了用户交互和定制，以及用户全流程可视互联互通。这么一来，不只完结了产销合一，供需匹配，也代表了海尔在互联工厂首先呼应供给侧变革，一同还探究出了一条需要侧与供给侧相结合的路途。”陈录城对年代周报记者说道。

据年代周报记者当天在AWE现场了解，海尔家电定制途径众创汇，即是智能制作的优秀事例之一。曾有位年青的爸爸在参加海尔定制众创汇的途径交互时提出，能不能设计一款能够分区洗刷的“子母洗衣机”，这么不必专门置办第二台洗衣机，就能满意大人小孩一同洗刷的需要。他的想象很快得到了回答，经过一系列定制流程，终究完结“分区免清洁洗衣机”，而这位年青爸爸全程参加了全部定制进程，他的身份既是用户，也是该款商品的“创始人”之一。

海尔众创汇途径运营总监崔慧明在承受年代周报记者专访时表明，短短6个月的时刻，众创汇的活泼用户现已达到了200多万。在此期间，由众创汇这个途径迭代出了300多个构思，并构成了五十几个计划，也产出了一系列的商品，而不断的迭代发明出了用户的极致体会。

在张瑞敏看来，公司的开展要阅历三个期间：首先是传统年代，客户即全部，谁有大客户谁就有品牌。咱们寻求质量好，功用强，广告强势，铺到全世界。第二个期间是流量年代，谁流量大谁即是品牌，相同要靠营销、靠途径。如今现已进入了第三期间，用户资本年代。用户资本和流量不一样，用户资本本来即是社群。假如以你的商品为基地，在你周围聚起一个个用户圈，不只能够使商品不断迭代，还能够发明新的价值。梁海山指出，海尔如今集合的是怎样把家电“网器化”，把本来的销售量变成用户量，再变成用户资本。

人人创客进行时

自1984年创业以来，海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的团体小厂，开展变成全球白电榜首品牌，一向保持着“因时而变”的公司文化。

2015年，海尔集团全球销售额为1887亿元人民币，比2014年的2007亿元有所下滑，但利润从150亿元增加到了180亿元，同比增加20%。

营收的下滑早在张瑞敏意料以内，他曾用“飞翔中替换引擎”来比方海尔在转型中面对的压力，“你不能硬着陆，能够减慢速度，但不能减到失速，一同还要抢时刻把引擎换了”。

眼下，海尔正在由“制作商品”的加速器变成了“孵化创客”的加速器。公司安排架构转型为生态系统的一同，海尔职工也从被迫的执行者转型变成创业者和动态合伙人。在海尔内部，如今只要三类人—途径主、小微主和创客。

到2015年底，海尔途径上有100多个小微公司的年营业收入超越1亿元，22个小微公司引入风投，有12个小微公司估值过亿元。在海尔内部，有1160多个项目正在孵化，有30亿元创投基金、1330家风险投资组织和4700多家外部资本为创客们集合而来。海尔集合创客变成途径，途径招引用户构成生态圈。

据了解，经过结合全球资本，海尔完结了公司效益和社会效益的双赢，让创客在敞开的途径上利用海尔的生态圈资本完结立异生长。

海尔家电工业集团副总裁、CTO赵峰向年代周报记者指出：生态圈的收入是一个衡量咱们生态圈十分重要的目标。

“如今海尔‘U+’途径上的用户数现已达到了1.3亿。海尔生态圈的收入上一年增加了600倍。”赵峰对年代周报记者说，“咱们这个途径是敞开的，对创客敞开，对各合作方敞开。这么多的创客、网友、粉丝，在咱们途径上，共产生了800多项构思的项目，经过各式各样的海尔内部和外部联盟，以及外面的投资，一同投资了50多家初创公司，这儿边包含了智能家居的一些资本中心效劳，像O2O效劳，传感器、人工智能、大数据等。

v兔电商工具，详情: http://ask.vv-tool.com/